簡單而有效的對(duì)標(biāo)管理
從應(yīng)用程度上說，最初人們只利用對(duì)標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)。但現(xiàn)在，對(duì)標(biāo)管理結(jié)合了尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，并將其引入到公司內(nèi)部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學(xué)習(xí)過程。
【對(duì)標(biāo)管理理念】
對(duì)標(biāo)管理——尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運(yùn)行方法，越來越成為企業(yè)乃至政府的一種流行選擇。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》（Global Benchmarking Network）的調(diào)查，對(duì)標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。
所謂“對(duì)標(biāo)”就是對(duì)比標(biāo)桿找差距。推行對(duì)標(biāo)管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè) 界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標(biāo)桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標(biāo)桿，通過與自 身相比較，可以增強(qiáng)自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動(dòng)企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。
【“三對(duì)”理念】
對(duì)標(biāo)/對(duì)表/對(duì)照”管理，“三對(duì)”理念創(chuàng)新地通過對(duì)比標(biāo)桿找差距，對(duì)比表格抓落實(shí)，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)提問題，從宏觀目標(biāo)、過程控制和微觀細(xì)節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。
【對(duì)表管理理念】
所謂對(duì)表就是對(duì)比表格抓落實(shí)。如何將標(biāo)準(zhǔn)（制度）與員工的日常活動(dòng)（工作）緊密 聯(lián)系起來？關(guān)鍵就在于對(duì)表落實(shí)。即將標(biāo)準(zhǔn)（制度）中需要落實(shí)、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對(duì)比表格進(jìn)行執(zhí)行和填報(bào)。各級(jí)領(lǐng) 導(dǎo)根據(jù)審批權(quán)限對(duì)填報(bào)的表格進(jìn)行審核，以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（制度）的實(shí)時(shí)過程監(jiān)控。
【對(duì)照管理理念】
所謂對(duì)照就是對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)提問題。現(xiàn)實(shí)工作中，我們的工作與我們期望的目標(biāo)總會(huì)存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標(biāo)不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質(zhì)就會(huì)不同，最合適的目標(biāo)就是標(biāo)準(zhǔn)和制度規(guī)定。我們只有對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)和制度來檢查，發(fā)現(xiàn)的問題才是科學(xué)合理的。
【對(duì)標(biāo)管理分類】
對(duì)標(biāo)管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運(yùn)行方式的一種方法。現(xiàn)在，這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對(duì)標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。
對(duì)標(biāo)管理起源于上世紀(jì)70年代的美國。最初是人們利用對(duì)標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。后來，對(duì)標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對(duì)標(biāo)管理通常分為4種
第一種，內(nèi)部對(duì)標(biāo)。
很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，這是最簡單的對(duì)標(biāo)管理。其優(yōu)點(diǎn)是分享的信息量大，內(nèi)部知識(shí)能立即運(yùn)用，但同時(shí)易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。
第二種，競爭性對(duì)標(biāo)。
對(duì)企業(yè)來說，最明顯的對(duì)標(biāo)對(duì)象是直接的競爭對(duì)手，因?yàn)閮烧哂兄嗨频漠a(chǎn)品和市場。與競爭對(duì)手對(duì)標(biāo)能夠看到對(duì)標(biāo)的結(jié)果，但不足是競爭對(duì)手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三種，行業(yè)或功能對(duì)標(biāo)。
就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個(gè)市場的公司對(duì)標(biāo)。這種對(duì)標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對(duì)標(biāo)對(duì)象，因?yàn)楸舜瞬皇侵苯痈偁帉?duì)手。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進(jìn)行收費(fèi)。
第四種，與不相關(guān)的公司就某個(gè)工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。相比而言，這種方法實(shí)施最困難。至于公司選擇何種對(duì)標(biāo)方式，是由對(duì)標(biāo)的內(nèi)容決定的。
【對(duì)標(biāo)管理的步驟】
第一步，制定對(duì)標(biāo)計(jì)劃，確保對(duì)標(biāo)計(jì)劃與公司的戰(zhàn)略一致。
第二步，建立對(duì)標(biāo)團(tuán)隊(duì)。
團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)取決于對(duì)標(biāo)范圍的大小、公司規(guī)模、對(duì)標(biāo)預(yù)算、對(duì)標(biāo)程序和環(huán)境等要素。其次是就對(duì)標(biāo)程序、分析工具和技術(shù)、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對(duì)團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)。
如果讓專人負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)的實(shí)施過程，就能大大激發(fā)他們的責(zé)任心，提高實(shí)施效率。除了領(lǐng)導(dǎo)能力外，對(duì)標(biāo)團(tuán)隊(duì)還應(yīng)當(dāng)具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。
首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進(jìn)行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)在哪兒。
其次，找到適合自己的模仿對(duì)象。公司做一個(gè)候選對(duì)象的名單，選擇那些獲獎(jiǎng)公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是年度行業(yè)報(bào)告中得到公認(rèn)的公司，或由供應(yīng)商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，篩選出3到5個(gè)公司作為信息交換和對(duì)標(biāo)合作伙伴。
第四步，分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。
在理解對(duì)標(biāo)對(duì)象最佳的方法基礎(chǔ)上，衡量自己與別人業(yè)績的差距。可用的指標(biāo)包括：利潤率、投資回報(bào)、產(chǎn)品周期、每個(gè)員工銷售量、每種服務(wù)/產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務(wù)等。
比較時(shí)，必須就相同的事情進(jìn)行對(duì)比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時(shí)根據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調(diào)整。
通過比較業(yè)績，企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對(duì)標(biāo)就可以幫助公司建立一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在將相關(guān)信息告訴高層管理人員和整個(gè)公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)行動(dòng)計(jì)劃、實(shí)施辦法以及監(jiān)督衡量標(biāo)準(zhǔn)。
第五步，持續(xù)進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理。
企業(yè)在減少與最佳案例的差距時(shí)，需時(shí)常用衡量標(biāo)準(zhǔn)來監(jiān)測實(shí)施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會(huì)繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實(shí)施最好的方法”的對(duì)標(biāo)管理也是一個(gè)只要開始就沒有結(jié)束的過程。
【對(duì)標(biāo)管理注意事項(xiàng)】
在對(duì)標(biāo)內(nèi)容上，很多公司過分關(guān)注價(jià)格，而忽視了有關(guān)客戶和員工方面的對(duì)標(biāo)。有的公司沒有將對(duì)標(biāo)目標(biāo)與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會(huì)導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)的反對(duì)，并影響到公司其他計(jì)劃的執(zhí)行。
有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實(shí)施對(duì)標(biāo)，最終也會(huì)失敗。有些公司試圖用對(duì)標(biāo)一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面，結(jié)果欲速不達(dá)，員工士氣低落。此外，容易犯的錯(cuò)誤還包括沒有人負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)過程、沒有對(duì)對(duì)標(biāo)程序做系統(tǒng)記錄等。
如何在對(duì)標(biāo)過程中保持創(chuàng)新？
對(duì)標(biāo)不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預(yù)算、成本收益約束下進(jìn)行一定的調(diào)整。有的公司由于資本限制，先實(shí)施最佳案例中最關(guān)鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時(shí)，最佳案例隨著時(shí)間推移不是一成不變的，它在實(shí)施過程中不斷被改進(jìn)。
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